个护用品行业深度报告：借花王成长史，观全球个护产品发展变迁

核心观点：

随着中国吸收性卫生用品行业加速发展，国内个护用品制造商纷纷涌现，加 剧行业竞争。我们在豪悦护理深度报告基础上推出一系列深度研究，本篇为 豪悦护理系列报告二，通过日本日化行业龙头花王发展路径探究豪悦护理女 性、婴儿及成人护理用品业务发展前景及公司竞争力。

由全球、日本市场看中国行业发展：（1）婴儿卫生用品向发展中国家渗透， 中国市场竞争格局不断变化：日本婴儿卫生用品零售市场规模逐渐下滑，近十 年 CAGR-0.50%，而全球市场＠ 仍保持增长，近十年 CAGR5.68%，中国市场 CAGR12.94%，婴儿纸尿裤产品不断向发展中国家渗透。中国婴儿纸尿裤国产 品牌崛起，加剧行业竞争。（2）人口老龄化推助成人卫生用品市场发展，中 国品牌发展良好：日本和中国人●口老龄化趋势显现，带动成人纸尿裤市场繁荣， 全球成人失禁类市场规模迅速增长，近十年 CAGR8.44%，同期日本与中国 CAGR 分别为 4.97%和 25.03%。中国成人纸尿裤国产品牌发展良好，在中国 市占率超过外来企业。（3）全球女性卫生用品市场成熟，中国市场国产品牌 竞争激烈：日本、欧美等发达国家卫生巾渗透率接近 100%，全球市场较为成 熟，近十年 CAGR5.25%，同期日本与中国女性卫生用品市场 CAGR 分别为 -0.58%与 8.32%。中国卫生巾市场规模与竞争格局较稳定，国产品牌竞争激烈。

从本土香皂制造商出发，历经三阶段成长为全球顶尖日化品企业：（1） 1887-1963 年，完成生产研发独立，业务领域开始扩展。自 1887 年花王前身 长濑商店创建之后，公司开始进行本土家居清洁用品的研发、生产与销售，之 后陆续推出了包括洗衣粉、香波在内的多种清︻洁产品。（2）1964-1998 年，进 军国际市场，搭建特色销售渠道。1964 年花王正式迈出向海外扩张的脚步。 20 世纪 70 至 80 年代，花王在欧美通过收购、合资创办多家分公司。1993 年， 上海花王有限公司成立，花王正式进入中国市场。同时，花王将分散的经销渠 道整合为高效集合式的花王 CMK 销售公司，渠道经验不断累积（。3）1999-2020 年，灵活变通的战略∑模式，助推公司业绩增长。在 20 世纪 90 年代日本泡沫经 济的背景下，花王专注消费者产品核心业务，加大研发投入，不断推陈出新以 刺激市场需求。2008 年全球经济危机，花王为适应消费者购买行为变化，大 力发展包括卫生巾、纸尿裤在内的高附加值产品，中国市场成为婴儿纸尿裤的 重点目标市场。这一系列措施使公司2011-2019年实现营业利润连续九年增长。

花王公司坚持︻创新、以成本管控为手段，深耕品牌力发展与渠道建设。在研 发创新方面，花王专注︾客户需求，不断改良产品性能与创造优质产品，公司产 品矩阵不断丰富。在成本控√制方面，公司对供应链进行持续优化升级，通过数 字化转型，以实现稳定高效的产品供应。在渠道建设方面，公司在日本建立销 售公司加强纵横两维的渠道掌控与拓展；在对中国的渠道建设不断探索的过程 中，公司确立了线上电商实现广度，一线城市直销实现深度的渠道模式。在品 牌管理方面，公司坚持“企业品牌>产品品牌”的发展战略，致力于企业品牌 理念的传播，继而通过深入人心的企业形象发展产品品牌。面对纸尿裤行业的 高端化发展趋势，花王正积极研发新款高□　端纸尿裤，加深公司高端品牌形象。

以花王为鉴，看豪悦护理成长潜力。豪悦护理拓展多元化销售体系，加大营销 提升市场份额。（1）渠道端：目前美妆日化●与生活用纸行业的电商渗透率快 速提升，电商、母婴专卖店、微商等新兴渠道发展迅速，公司抓住市场契机抢 先布局，一方面，利用自己的研发能力和新△兴企业建立合作关系，巩固 ODM 业务。另一方面，在继续拓宽电商平台覆盖的基础上，努力探索线下渠道，借 多元化立体渠道体系建设进一步增强公司整体竞争实力。（2）营销端：豪悦 护理在 ODM 业务稳步发★展的基础上，将通过多种宣传方式塑造公司形象，提 升公司知名度和美誉度。同时，公司通过开展多种形式产品的线上和线下推广 活动，培养消费者使用习惯，促进公司产品销售，提升公司市场份额。

一、行业：婴儿纸尿裤与卫生巾市场成熟，成人失禁类产品前景广阔

对比全球、日本和中国婴儿卫生用品市场，受制于新生人口数量减少，日本婴儿卫生用品零售市场规模逐渐下滑， 近十年 CAGR-0.50%，而全球婴儿卫生用品市场仍保持增长，近十年 CAGR5.68%，中国市场 CAGR12.94%，婴儿纸 尿裤产品不断向发展中国家渗透；成人失禁用品市场，日本◆和中国人口老龄化趋势显现，带动成人纸尿裤市场繁荣， 全球成人失禁类产品市场规模迅速增长，近十年 CAGR8.44%，同期日本与中国 CAGR 分别为 4.97%和 25.03%；女 性卫生用品市场，日本、欧美等发达国家渗透率接近 100%，全ξ球市场较为成熟，近十年 CAGR5.25%，同期日本与 中国女性卫生用品市场 CAGR 分别为-0.58%与 8.32%。

（一）全球：吸收性卫生用品行业分化，成人失禁类产品稳定增长

回溯全球纸尿裤发展历程，婴儿与成人纸尿裤市场次第发展。纸尿裤的发展起源于欧美，1961 年宝洁旗下帮宝适品 牌发售了世界上第一个婴儿纸尿裤，日本纸尿裤行业随之发展。1978 年，美国金佰利发售了世界上第一款成人纸尿 片。如今全球婴儿纸尿裤市场相对成熟，成人纸尿裤市场仍存在上升空间。

全球婴儿纸尿裤与成人失禁产品市场分化，婴儿纸尿裤增速放缓，成人失禁产品增势迅猛。2019 年，全球婴儿纸尿 裤零售规模达到 460 亿美元，同比增长 4.79%，2010 至 2019 十年间 CAGR 为 5.68%；2019 年成人纸尿裤规模达到 96 亿美元，同比增长 8.86%，2010 至 2019 年十年间 CAGR 为 8.44%。婴儿纸尿裤市场增速放缓，而成人失禁类产 品市场增速仍保持较快增长。据欧睿统计，2018 年美国宝洁公司纸尿裤在全球市场中排名第一，市占率为 25.5%， 其次是美国金佰利，市占率为 19%，日本的尤妮佳和花王在全球市占率分别为 7.8%和 4%。

全球女性卫生用品市场较为成熟，市场规模趋于稳定。据 Euromonitor 数据， 2019 年全球女性卫生用品零售额达到 316 亿美元，同比增长 4.94%。2010 年至 2019 年十年间，全球女性卫生用品市场规模 CAGR 为 5.25%，走势逐渐趋 于稳定。

目前日本、美国成人失禁用品/婴儿纸尿裤/女性卫生用品近十年 CAGR 均低于全球整体水平，中国均高于全球整体 水平。其中日本成人失禁用品近十年 CAGR4.97%，婴儿卫生用品与女性卫生用品 CAGR 分别为-0.50%和-0.58%； 中国成人失禁用品近十年 CAGR 高达 25.03%，婴儿卫生用品与女性卫生用品 CAGR 分别为 12.94%和 8.32%。

（二）日本：纸尿裤与卫生巾市场成熟，行业集中度高

1、市场规模：“新生儿”限制婴儿用品发展，“老龄化”加速成人尿垫规模

日本旅游经济带来消费繁荣，中国需求促进日本纸尿裤市场发展。日本婴儿纸尿裤市场规模自 2010 年至 2015 年逐 年递增，产量规模由 2010 年的 86.3 亿片增长至 2015 年的 147.68 亿片。自 2013 年起，中国电商、代购的发展，为 日本纸尿裤市场带来强劲提升。2016 年，受到日元升值影响，生产量下降。2018 年以后，中国政府加强限制代购的 《电商法》发布实施，代购行业受到较◥大打击，日本纸尿裤市场持续回落，至 2019 年产量回落至 142.54 亿片，相 较于 2017 年的最高水平减少 10.7%。

日本新生人口的减少成为限制婴儿纸尿裤需求增长的重要因素。日本新生人口数量与新生人口占比自 2010 年逐年递 减，十年 CAGR 为-2.13%，且降幅呈现扩大趋势，2019 年日本新生人口数量为 86.4 万人，占总人口 0.68%，同比下 降 5.92%，降幅同比扩大 3pct。新生人口的减少带来需求放缓，日本纸尿裤市场规模呈现下降趋势，我们预计未来 市场增长的动力将来自于产品的升级与创新研发。

人口老龄化与医保政策推动成人纸尿裤市场规▓模提升。成人纸尿裤主要消费人群包括老年失禁人群和疾病人群，其 中以老年失禁人群及其子女或监护者消费者数量居多。2019 年，日本 65 岁及以上人口数量达到 3535 万人，同比增 长 1.33%，占总↘人口的 27.87%，为世界上人口老龄化最严重的国家，老龄化人口数量过去九年 CAGR 达到 2.26%。

成人纸尿裤产销量的复合增速高于人口老龄化的速度，主要归因于日本完善的医保制度。日本将成人重度失禁类护 理产品列入医保费用减免清单中，可减轻使用者负担，有助于提高成人纸尿裤渗透率，我们预计未来日本成人纸尿 裤市场仍有较大提升空间。

日本卫生巾市场成熟，出口支撑国内生产额整体保持上升。日本卫生巾生产额由 2010 年的 507 亿日元增长至 2018 年 622 亿日元，CAGR 为 2.59%。根据中国造纸协会生活用纸专业委员会的数据，如今日本卫生巾渗透率接近 100%， 日本本土市场已经较为成熟，卫生巾需求增长主要来源于海外市场不断渗透带来的出口额提升。日本卫生巾主要出 口对象为中国、俄罗斯等，据全球婴童网统计，2014 年中国市场占其出口总额的比重达到 60%以上。2016 年日元升 值使得卫生巾出口同比下降 16.4%，对 2017 年卫生巾产量造成了一定冲击，由于中国卫生巾国产品牌崛起，自给率 提高，对日本进口需求降低，17 年后日本卫生巾出口额缓慢下降，2019 年日本卫生巾出口额为 1500 亿日元，两年 CAGR 为-9.27%，预计出口还将持续下降，对日本国内卫生巾生产形成压力。

2、竞争格局：本土品牌主导纸尿裤市场集中发展

日本婴儿纸尿裤市场起步较早，市场较为集中。目前，日本婴儿纸尿裤四大品牌分别∮是尤妮佳纸尿裤、花王的妙而 舒、大王纸尿裤、宝洁的帮宝适。日本婴儿纸尿裤市场集中度高，2019 年品牌集中度 CR5 为 89.2%，分企业来看， 尤妮佳、花王、大王和宝洁在日本市占率分别为 36%、24.3%、9.3%和 16.4%。

日本成人纸尿裤产品具有较高相似性，定价优势帮助尤妮佳扩大市场份额。日本本土三大成人纸尿裤生产企业与婴 儿纸尿裤相同，分别是尤妮佳、花王和大王，对应的成人纸尿裤品牌为乐互宜、花王纸尿裤和 Attento。据公司年报 披露，尤妮佳的成人护理用品在日本市占率在 2019 年达到 60%，并连续数年位居日本以及亚洲第←一。尤妮佳成人护 理用品种类最为齐全，在高端市场中定价适中，价格优势明显。

日本卫生巾行业高度集中，本土企业优势明显。日本卫生巾品牌由于更了解本土消费者需求，逐步蚕食宝洁旗下卫 生巾品牌护舒宝的市场份额，使其在日本市占率逐年下滑，最终于 2018 年终止了在日本的销售。目前，日本三大卫 生巾品牌各具特色，尤妮佳苏菲种类功能齐全，价格适中；花王乐而雅吸水性强，高端产品表现较好；大王 Elis 主 打轻薄透气，但种类较少。

（三）中国：纸尿裤规模具潜力，卫生巾步入成熟期

1、市场规模：纸尿裤与卫生巾渗透率快速提升，人口基础支撑行业发展

庞大的婴幼儿人口数量推动了中国婴儿卫生用品市场规模的快速增长。据中国造纸协会统计，2013 年至 2018 年， 我国婴儿卫生用品的市场规模从 238.3 亿元扩大至 555.4 亿元，年均复合增长率达到 18.4%；婴儿卫生用品的消费量 从 2013 年的 226.2 亿片增长至 2018 年的 378.7 亿片，年均复合增长率达到 10.86%。国内婴儿卫生用品市场规模的 快速增长一方面是因为我国婴儿ζ卫生用品的市场渗透率提升明显，由 2000 年的 2.1%提升至 2018 年的 63.9%；另一 方面是因为新生儿数量维持高位，2016 年全面“二孩政策”放开后，虽然新生儿数量连续三年出现下滑，但年出生 人口仍在 1000 万以上，其中 2019 年我国新生儿数量为 1465 万，人口出生率 1.05%。预计未来，随着我国人均可支 配收入的增加和消费、育儿观念的转变，婴儿纸尿裤消费量将逐步提高，从而带动市场规模进一步扩大。

中国成人失禁用品市场目前处于发展初期，发展空间大。据中国造纸协会统计，2013 年到 2018 年间，我国成人失 禁用品市场规模的从 2013 年的 31.7 亿元增长至 2018 年的 70.3 亿元，年均复合增长率达到 17.3%；从消费量来看， 2013 年以来，我国成人失禁用品的消费量增长较为迅速，从 2013 年的 17.9 亿片增加至 2018 年的 44.1 亿片，年均 复合增长率达到 19.8%；目前我国成人失禁用品市场尚处于导入期∞阶段，但随着老龄化人口的增加和消费观念的改 善，市场规模有望快速增长。

中国女性卫生用品市场已经进入成熟期，市场规模稳定增长。经过近 30 年的持续增长，我国女性卫生用品市场已经 进入成熟期，据中国造纸协会统计，2013 年到 2018 年，女性卫生用品的市场规模从 354.8 亿元增长至 563.0 亿元， 年均复合增长率达到 9.7%；从消费量来看，2013-2018 年，国内女性卫生用品的消费量从 1052 亿片增加至 1193.4 亿片，年均复合增长率为 2.6%。渗透率方面，我国女性卫生用品市场渗透率已超过 90%，达到美国、日本等发达国 家的成熟市场水平，后续市场空间的拓展预期主要在于产品结构向高端化及功能细分发展。

2、竞争格局：国产品牌崛起，加剧市场竞争

婴儿纸尿裤市场竞争激烈，国产品牌崛起，行业格局不断变化。目前我国婴儿卫生用品市场处于快速发展期，国外 企业由于进入市场较早，基于在品牌、渠道等综合优势，目前仍占据了较高的市场份额，2019 年我国婴儿纸尿裤市 场份额前三名的品』牌分别为宝洁帮宝适（19.9%）、花王◥妙而舒（8.8%）、金佰利好奇（7.7%），均为外资品牌商所有。近年来，受“中国质造”和“新零售业态”的双轮驱动，国产吸收性卫生用品正受到越来越多消费者的认可， 国内企业通过高品质、高附加值的产品和差异化的竞争策略，在国内的市场占有率也逐年攀升，以凯儿得乐、BEABA、 BabyCare、蜜芽等新零售品牌为代表的国产品牌迅速崛起，成为婴儿卫生用品行业中一股新兴力量。行业集中度方 面，2015 年至 2019 年企业 CR10 从 75.9%降至 61.2%，品牌 CR10 从 74.6%降为 59.9%，行业集中度逐年下降，为 国产品牌崛起提供条件。

中国成人纸尿裤处于市场导入期，品牌格局分散。与发达国家相比，我国成人失禁用品市场还处在起步阶段，目前 以国※内品牌为主，2019 年企业 CR10 为 56.6%，品牌 CR10 为 56.0%，其中，国内品牌恒安国际安尔康、杭州可靠、 杭州舒泰千芝雅市占率分别为 12.5%、11.3%、8.5%，排名前三，但尚未出现对市场具有话语权的龙头企业，品牌格 局不明晰。

卫生巾行业本土企业表现出色，行业集中度预计将持续提升。经过多年的发展，中国女性卫生用品市场竞争格局相 对比较稳定，目前行业排名前十的企业中本土企业共有六家，分别为恒安国际、广东景兴、桂林洁伶、重庆百亚、 丝宝和福建恒利。行业集中度方面，企业 CR10 由 2015 年的 37.6%升至 2019 年的 40%，品牌 CR10 从 2015 年的 35.8% 升至 2019 年的 38.6%，集中度尚有较大提升空间。

二、花王：以产品为名诞生百年之前，业务不断外延成就国际龙头

（一）日本日化第一企业，优质产品风靡全球

花王集团作为日本第一大日化品企业，不断创造优质产品销往世界。公司成立于 1940 年，主要从“化妆品”、“护 肤、护发用品”、“健康护理用品”和“家庭清洁用品”这 4 个领域开展研发、制造和销售业务。花王前身为于 1887 年创立的长濑商店，最初只从事美国进口香皂及日本国产肥皂的零售业务。花王从 20 世纪初开始将领域扩展到日化 品，并着手建立起属于自己的研发、制造和销售结构体系，在 20 世纪 70 年代，花王开始专注于对人的卫生健康的 基础研究，自 1978 年起，花王针对不同的目标群体成功推出了包括“Laurier 乐而雅”女性生理用品，“Merries 妙 而舒”婴儿纸尿裤，“Relief 乐易舒”成人失禁用品在内的卫生用品品牌。直至今日，花王已成为拥有产品种类多达 600 多种、销售地超 100 个国家和地区的世界领先日化品企业。

（二）穿越百年历史长河，终成日化行业龙头

花王集团的发展历程主要分为三个阶段。1887-1963 年公司从家居清洁业务领域向美容、健康护理业务延伸； 1964-1998 年公司致力于开拓海外市场，同时构造起独特的销售渠道；1999-2020 年公司积极应对世界经济变化，不 断更新营销战略。穿越 133 年的历史长河，花王集团成功实现从最初的日本香皂生产企业向产品覆盖多领域业务， 销售覆盖多国家地区的世界领先日化品企业的蜕变。截至 2019 年，花王实现总营收 15022 亿日元，海外收入为 5551亿日元，占比达到 37%，2011 年至 2019 年，花王集团实现营业利润连续九年增长。

1、1887-1963 年：由点至面，多元化助力本土领先

从自产香皂出发，花王陆续开拓清洁、美容和健康业务领域。花王集团的前身是由日本商人长濑富郎矢志于 1887 年创办的长濑商店，最初只进行美国香皂及日本肥皂的销售业务。1890 年，在日本缺少优质本土香皂品牌的背景下， 公司推出自己研发生产的高级脸部用香皂，即“花王香皂”。依靠产品研发和营销推广，花王香皂很快声名鹊起， 迅速成长为日本高端香皂的领先品牌。在此基础上，公司开始尝试其他清洁产品研发。20 世纪 20 年代末，花王开 发了基于椰子醇的合成洗涤剂。20 世纪 50-60 年代，其产品线延伸至头发、衣物以及住宅清洁领域，并陆续推出 “Wonderful”洗衣粉、“花王飞逸香波”等新型产品，公司逐步发展为拥有众多清洁解决方案的大型企业。随着清 洁类产品布局完善，花王的业务开始逐渐向美容护理和健康护理等领域延伸。随着 20 世纪 70 年代初期宝洁（P&G） 等竞争企业的进入，日本国内市场竞争加剧，花王开始将目光投向海外，并着手开拓全球市场。

2、1964-1998 年：全球业务持续扩张，渠道经验△逐步累积

（1）1964 年开始，花王进军国际市场并建立海外产销体系，至今已在 32 个国家和地区拥有独立运营机构。1964 年，花王在泰国首次创建海外分公司，从此开启向亚洲市场的扩张之路。1965 年之后，花王在新加坡、马来西亚、 印度尼西亚等地建立当地分公司，成功打开多国日用品市场。1993 年上海花王有限公司成立，标志花王正式进入中 国大陆。20 世纪 70 年代起，花王加速了在欧美地区的扩张，成立德国 Guhl Kosmetik 等合资公司的同时，持续推进 当地品牌的收购。1987 年，花王成功收购美国 Highpiont Chemical 公司，开展了其在北美的化学品事业，之后花王 还陆续收购了美国 Andrew Jergens 和法国 Curel 等优质护发和护肤公司，在扩大欧美市场的同时，助推公司开拓美容护理、健康护理等新业务领域。

（2）业务领域多元化，产品革新保障竞争优势。1976 年，花王成立“研究开〓发总部”，借助技术创新推进新产品 线。随着 1978 年推出的“Laurier 乐而雅”卫生巾，标示着花王进入健康护理业务领域，并在 1983 年推出了如今风 靡亚洲的“Merries 妙而舒”婴儿纸尿裤。此外，花王通过 1982 年推出的“Sofina”系列化妆品首次开启化妆品业务 领域，迅速成为日本仅次于资生堂的第二大化妆品企业。与此同时，花王的清洁产品也不断实现创新升级，1987 年， 花王首次推出浓缩洗衣粉“Attack 洁霸”，短短六个月时间内，洁霸洗衣粉便占据了日本 50%的市场。

（3）花王在实践中不断累积经验，致力打造独特高效的销售渠道。从最初分散的经销渠道到最终高效集合式的花王 CMK 销售公司，历经三轮洗礼，公司在销售渠道的建设上愈加成熟，对渠道的掌控力度不断增强，助推公司业绩增 长。

花王在日本的销售渠道发展主要可以分为三个阶段：

1966 年之前：公司成立之初，以传统零售渠道在日本进行销售。随后超市兴起，采取打折降价的销售策略，严 重挤压了渠道商和生产商的利润空间。此外，超市打折手段使得传统批发商库存高企，周转不畅，出现了区域 价格不均，窜货行为滋长等问题。对此，花王提出了“再销售价格维持制度”与“现金交易制度”，使得公司 回款周期变短，且定【价策略也得到了更好的实施。

1966 年-1990s：随着以宝洁为代表的海外品牌进驻日本，日本本土企业面临巨大的竞争压力，花王选择了加强 渠道掌控力度的方式应对，通过在各地设立区域性的销售公司专门负责花王产品的批发分销，对渠道进行垂直 整合。1966 年在福冈，花王与当地渠道商成立了第一家合资销售公司；截至 1968 年，花王与各地渠道商共成 立 128 家合资销售公司，花王全国营销网络初步成型。

20 世纪 90 年代后：随着日本零售渠道现代化程度大幅提升，全国性连锁店等渠道形式开始出现，各地销售公 司分别交涉话语权较低，且效率低下，公司迫切需要一个统一的窗口进行交涉，为此，1992 年花王将旗下公司 整合为 8 家地区性的花王全资销售公司，又于 1998 年整合成一家由花王全资控股的全国∴性的花王销售公司。2007 年，花王将其与负责化妆品销售业务的销售子公司■合并，成立花王 CMK。2016 年，在合并剩余一些销售子公 司后花王 CMK 正式更名为花王集团 CMK，并沿用至今。花王集团全国的销售体系完成整合，效率低下的问题 得到解决，花王进入稳定发展期。

3、1999-2020 年：战略变化抗风险，管理优化稳增长

（1）产品重心灵活调整，战略变化助推业绩增长

面对变化莫测的市场经济，花王快速反应并积极实施应对措施。进入 20 世纪 90 年代，受日本经济泡沫破灭和亚洲 货币危机影响，日本国内和亚洲市场需求持续低迷。为应对不利的市场环境，花王在 1999 年退出信息技术业务领域， 专注发展消费者产品、化妆品和化学品核心业务，持续加大研发投入，并进一步拓展▓美容、健康护理等多元产品线 以激发市场需求。比如 2003 年花王推出有助于减少体能脂肪的“Healthya”绿茶，第一年销售额便高达 190 亿日元。 2013 年，针对中国市场推出妙而舒“瞬爽透气”一次性纸尿裤。在美容护理方面，“Bioré碧柔”等护肤品牌也相应 推出泡沫洗面奶等创新产品。

2008-2010 年，受全球经济危机和日本经卐济下滑影响，国民购买力减弱，导致公司营业收入持续下降。2011 年，为 了应对这些负面因素，在世界及日本经济逐渐复苏的背景下，花王开始实施大力发展高附加值产品等措施，以适应 消费者购买行为的变化，这一系列措施使得花王的营业收入和营业利润增长率由负转正。2019 年，花王集团实现营 业收入 15022 亿日元（约合人民币 951.2 亿元），同比下降 0.4%；实现营业利润 2117 亿日元（约合人民币 134.1 亿 元），同比增长 1.9%。面对不断变化的市场环境，花王做出的积极应对措施有效缓冲了市场竞争加剧等风险带来的 负面影响，2011 年至 2019 年，花王集团已实现营业利润连续九年增长。

（2）打造各地区重点产品，中国成为纸尿裤核心市场

进入新世纪，花王深耕海外细分市场。花王在欧美地区主要以美容护理为核心产品业务，进一步收购了美国、英国 等高端护肤护发公司，并积极与各海外公司进行战略合作以促进产品在欧美市场的销售。2002 年开始，花王在欧美 地区营业收入和营业利润水平持续上升，一定程度缓解了日本市场需求的紧缩对公司盈利的不利影响。2011 年后， 花王集团海外业务占比增长明显，以中国为核心区域的亚洲地区的营业收入持续上升，成为公司海外业务的重要组 成部分。2019 年，亚洲地区营业收入为 2063 亿日元，同比增长 3.8%，收入占比达 16.41%，同比增长 0.29pct。2019 年与 2011 年相比，以中国为代表的亚洲地区营业收入上升了 1247 亿日元，收入占比增加了 8.49pct。

花王大力发展健康护理业务，将婴儿纸尿裤的重点目标市场放在中国。健康护理业务在 2011 年妙而舒婴儿纸尿裤进 入中国市场后营业收入及占比出现明显上升，2011-2015 年营业收入增加了 1050 亿日元，占比▅提高了 5.16pct。然而 2018-2019 年，婴儿纸尿裤业务受中国市场竞争加剧以及新电商法出台的影响出现业绩下滑，使得健康护理业务收入 有所下降，2019 年健康护理业务营业收入为 2552 亿日元，同比下降 4.7%，收入占比 20.3%，同比减少 1.41pct。与 2017 年相比，该业务营业收入Ψ 累计下降 9.2pct，收入占比累计减少 2.83pct。

推出 G11 与 R8 战略，精准定位海外市场。2019 年初，花王提出并实施“New Global Portfolio”战略，对旗下拥有 49 个品牌的美妆业务进行梳理，把现有品⊙牌将划分为 11 个全球战略品牌（G11），8 个本土战略品牌（R8）。包括 将“SENSAI”目标市场集中于欧洲，将“KATE”、“freeplus”等品牌的目标市场集中于亚洲，开展针对日本市场 设计的“TWANTY”、“LISSAGE”等品牌的研发改良等具体措施。此外，花王将此前的多个本土品牌重新划分为 辅导型品牌和自选型品牌，根据消费者的挑选和购买方式，在相应的销售渠道推出。G11 和 R8 战略的推出，使得花 王对于日本国内和海外市场品牌分类的针对性更加明确。在 2019 年的化妆品业务中，入选 G11 的品牌表现亮眼， 销售额同比增长 18%。

（3）管理全面优化，公司盈利稳步增长

营销整合升级，供应链管理加强。1986 年日本泡沫经济顶峰时期，面对激烈的市场竞争①，公司开始推行 TCR（Total Cost Reduction）运动，以提高资源管理效率，降低公司经营成本费用。2001 年，花王与咨询公司 PricewaterhouseCoopers 合作建立 CPM 系统，提升存货⊙管理、优化存储空间。花王在 2018 年建立了战略创新技术团队，计划推动销售、研发、物流等九个方面数字化转型，提高运营效率。2019 年，花王已初步利用人工智能技术推动公司信息整合，有效 提升了内部管理、研发、生产以及销售效率。

在花王集团高效的管理策略和严格的成本控制措施下，期间费用率逐年优化。2016-2017 年期间费用大幅减少的原 因是 2016 年花王集团改用国际财务报告准则（IFRS），作为过渡性措施，期间费用的计算在 2017 年才发生改变， 部分仓储ω　运输（625.9 亿日元）、广告（13.44 亿日元）、促销（277.59 亿日元）、员工福利（527.25 亿日元）、折 旧（28.74 亿日元）、摊销（96 亿日元）和其他项目（276.11 亿日元）的费用被重新核算为销售成本或抵消销售收 入，因此期间费用由 2016 年的 6334 亿日元减少至 2017 年的 4527 亿日元。2019 年，花王集团的期间费用为 4429 亿日元，期间费用率 29.48%，其中广告投入及研发投入分别达到 775 亿日元、591 亿日元。2019 年与 2017 年相比， 期间费用率下降了 0.91pct，其中广告费用率由 6.04%减少至 5.16%，但研发费用率却持续上】升，由 3.81%上升到 3.94%。

管理模式改革升级，未来增长目标明确。1999 年花王提出 EVA（Eonomic Value Added）管理体系，以 EVA 数值替 代销售收入和经营利润衡量公司增长与资本使用效率，通过保证 EVA 的持续增长实现提升公司价值、实现股东利益 最大化的目标。同时，在公司内部建立基于 EVA 管理体系的员工激励机制，调整审计和监督委员会人员结构以提高 决策效率，切实驱动公司盈利稳定增长。虽然受原材料价格上涨以及 2008 年全球金融危机影响，净利率在 2008-2010 年有短暂下降，但花王通过有效的管理模式，很好的应对了外部环境的不利影响，净利率自 2011 年开始缓慢上升。 2019 年花王集团毛利率实现 43.5%，较 2018 年提高了 0.13%，除 2016 年受会计准则改变带来的大幅下降以外，其 余各年基本维持稳定水平。

2018 年，花王进一步强调可持续发展，规划实施 ESG（Evironmental、Social and Governance）活动，2019 年 9 月正 式宣布○转向 ESG 驱动型管理策略，提出 Kirei 生活方式计划，计划到 2030 年实现为全球十亿人提供安全环保的产品， 推动全球范围内的品牌扩张

三、以创新为基，以成本管控为手段，深耕品牌力发展与渠道建设

（一）研发创新：持续创新、坚持研发，向新品类拓展

公司坚持创新，研发投入逐年增加。作为一家研究开发型企业，花王本着“创造优质产品”的精神，在美容护理用 品、家庭护理用品及家居清洁用品领域开展广泛的研究工作，不断推陈出新，研发投入由 2015 年的 526.99 亿日元 增长至 2019 年的 591.43 亿日元，占营业收入比重稳定在 3.5%-4%且不断增加。2015 年至今，公司研发费用率稳中 有升。截至 2019 年底，花王公司持有专利数达 16991 件；自 2008 年以来，从通用设计的观点进行改良的件数为 6574 件。

专注客户需求，不断改良产品性能，创造优质产品。公司专注倾听客户意见，成立花王生活研究所，以便及时获取 及记录消费者对花王产品的使用意见，供新产品研究开发部门使用，让研究员在开发过程中针对用户的抱怨来改进 产品质量〗和设计。同时，公司将不同专业的研究人员聚集在一个大的研发环境中，以便不断交换研究心得，从谈话 中获得新的启发。多年来，公司根据市场需求变化不断推陈出新，其中公司自 2008 年以来不断改良女性卫生巾的吸 收能力、柔软度与舒适度，并于 2012 年首次推出夜用型卫生巾，极大地提高了用户体验。此外，公司从材料、实用性、美观和舒适度等方面不断优化成人纸尿裤，并于 2018 年研制出乐易舒“可当做内裤穿的成人纸尿裤”，花王品 牌知名度进一步提升。

公司产品矩阵不断丰富。自成立以来，花王公司坚持创新，不断拓展产业边界。公司自 1978 年推出了“Laurier”卫生 巾进入健康护理用品领域，并于此后陆续推出婴儿纸尿裤、成人纸尿裤和经期裤等产品壮大健康护¤理用品产线。此后 公司于 1980 年推出中性洗面奶“Biore”标志着公司开始进入美容护理领域，之后陆续推出专为敏感肌设计的品牌“Curél” 和温和的泡沫洗面奶“Freeplus”不断拓展护肤品产业边界。1982 年公司推出“Sofina”系列化妆品首次开启化妆品业 务领域，并在此后通过研发定位中、高端人群的产品拓宽产品矩阵。1987 年花王首次推出浓缩洗衣粉“Attack”进入 家居清洁用品领域，公司品类及品牌不断拓展，市场竞争力逐年提升。

（二）成本控制：供应链优化叠加数字化运营，以更低的成本提供更优质的服务

在中国市场竞争中，花王作为外资品牌，面临着巨大的成本控制压力。以纸尿裤为例，其中原材料价格、生产设备、 渠道费用等都影响着纸尿裤的成本。因此，自 2012 年以来，公司在上▆海、合肥等地陆续建厂，采取“当地生产、当 地销售”的策略，以降低物流运输成本。此外，公司多年来不断优化供应链管理体系与加强数字化运营，极大地降 低了产品从研发生产到运输销售全过程的运营成本，增强了公司的竞争力。

1、优化供应链管理体系，实现安全稳定的产品供应

供应链持续优化升级，公司力■图通过特有的供应链管理整合需求，实现安全稳定的产品供应。2001 年，花王建立 CPM 系统，提升存货管理，优化存储空间，到 2002 年成功减少了 40%的库存和 60%的产品短缺问题。随后，为扩 大在亚洲地区的市场占有率，花王积极推进亚洲地区市场的一体化布局，加强与各国零售商的战略合作，并尝试将 日本国内的营销和物流管理模式应用于海外市场。随着全球供应链逐步建立，公司在全球市场中的业务布局更加高 效，业务竞争优势不断增强。2018 年，花王进一步强调可持续发展，将 EGS 纳入供应链管理体系。2019 年，公司 开始进▆行供应链管理的数字化转型。

2、进行数字化经营，为顾客提供更高质量的服务

公司积极进行数字化转型，旨在以更低的成本为顾客提供更高质量、更舒畅的客户体验。花王公司ㄨ于 2018 年 4 月成 立战略创新技术团队（SIT），主要负责通过有效利用尖端技术（AI 与 IoT）促进数字转型和提高运营效率。公司将 战略创新技术团队划分为高效利用组、商业和销售组、信息组与监控组四个专项小组，并在销售、研究、物流、业 务、管理、供应链管理、企业标识、人力资本和财务九个目标领域内进行数字化转型，以提高决策效率。2019 年， 花王已初步利用人工智能推动公司信息整合，有效的提升了内部管理、研发、生产及销售效率。

3、扩建生产基地，加强产能投放

花王产能布局全球，在中国建设新厂可为公司节约成本，为客户提供便捷。自成立以来，公司陆续在全球各个重点 贸易城市建立生产基地，以满足来自世界各地的消费需要，其中产能主要№分布在日本、中国、越南、菲律宾、泰国、 马来西亚、印度尼西亚、美国、墨西哥、德国、英国、西班牙等 14 个国家。在中国，公司于 2012 年在合肥建设一 期工厂，生产婴儿纸尿裤等纸制品；2013 年，公司在上海建设新工①厂，生产洗涤剂、洗衣液、洗发水等日化产品； 2019 年，公司建设合肥二期工厂，用以生产高端纸尿裤产品。花王在中国陆续建立新生产基地，一方面是为♂了扩大 产能，以满足中国日益增长的消费品需求；另一方面，公司在合肥布局高品质婴儿纸尿裤生产线，不但可以降低公 司运输成本，也有利于让更多家庭不再通过代购，更方便地使用到同等质量的花王产品。

（三）渠道优势：与时俱进、不断探索，抓渠道变革良机，促集团长远发展

1、日本渠道建设：成立销售公司，促进产品推广

1966 年花王成立第一家销售公司，随后全国各地销售公司的接连诞生使花王全国性的销售网络基本成型，为应对日 本逐渐兴起的多元化的零售业务格局，花王将各地销售公司进行整合，并在 1998 年整合为一家全国性的销售公司。 花王 CMK 体系的构建宗旨是通过形成花王→花王 CMK→零售店的分销渠道，以加强对终端门店的掌控力度。在成 为全国统一的销售公司后花王 CMK 从花王总部转移了所有的销售职能，例如营→销活动、物流运输和分销推广。

花王 CMK 在零售终端与公司之间扮演着一个重要的节点角色。一方面，公司需要加强对终端的掌控力；另一方面， 零售门店需要专业化的指导以实现店效的增长。因此，对花王 CMK 而言，获得消费者和零售商的信任和支持非常 重要。花王 CMK 的商店顾问（SA）在联系零售业、快速准确地收集信息、解决零售商的问题并与商店建立友好及 信任的关系方面发挥着重要作用。以“提议式销售”为例，SA 通过准确掌握主观商店的区域特征、消费者的购买行为、商店规模、位置条件等，从消费者的角度为商店创建销售层，提出货架分配优化等门店运营建议，帮助零售商 实现销售增长。另外，提议式销售在帮助改善零售商毛利的同时，也能↑够在各终端门店加快渗透花王的新产品，实 现了花王与终端门店双赢的结果。

花王 CMK 与公司之间的信息共享有助于产品研发与销售活动的开展。花王公司通过在供应链的各个环节建立交换 信息的机制，与花王 CMK 随时交换意见并共享信息。例如在经常举办的“市场审查会议”上，一方面花王 CMK 可 以及时获取消费者对于产品的态度和需求】并反馈给公司的研发部门用于产品开发和产品改进；另一方面，在会议上 SA 可以听到制造人员的声音，并将公司产品研发制造等相关信息及时地回馈给消费者，这种双向的信息交流对产品 的不断完善起到了积极的作用，同时这种有效的信息共享机制也使花王 CMK 成为公司强大的助力。

2、中国渠道建设：砥砺前行，新零售业态下终遇发展良机

花王在日本形成的独树一帜的销售渠道既是历史进程的必然性，又是花王公司前瞻性的选择所造就的。日本超市的 兴起、全国连锁店的出现、海外品牌的入驻等现实问题倒逼经销商联合起来确保自己的利润空间不被压缩。面对形 势的变化，花王主动出击，联合各地经销商成立销售子公司，建立起覆盖全国销售网络；随着日本的渠道变革，花 王又々将各地子公司合并成一家全国性的花王销售公司，通过对渠道的垂直∑整合，集团在销售渠道的深度上不断挖掘。 20 世纪 80 年代末花王进入中国，在借鉴日本渠道建设经验的基础上，不断探索适合中国的渠道发展之路。

花王在中国的销售渠道建设主要可以分为以下四个阶段：

80 年代末—90 年代初：80 年代末，花王进入中国，并于 1993 年成立上海花王。花王当时主要利用中国传统 经销商（国营大卖场、国营经销商等）布局批发渠道，同时建设直营渠道直接对接终端零售店，对接门店数达 16,000 家。随后，中国零售业态发生改变，国营改制使得传统渠道逐渐式微，花王不再高度依赖国营卖场，而 是参照日本，开始在中国尝试渠道垂直整合，陆续在 35 个城市开设了 25 家销售分◥部，直接对接终端门店。

90 年代初—21 世纪初：由于对终端管理不够到位，中国员工对公司政策不能很好落实等原因，花王的渠道战略 成果并不理想。虽然公司的直销占比从 1997 年的 20%增长到 2003 年的 60%，但公司销售额仍处于低迷，因为 直销渠道的增长并未能填上传统零售渠道业务萎缩留下的缺口。此外，公司大张旗鼓扩张业务，引入大量新♀品 类，但由于渠道销售效率不高，导致货物积压，各地营业部出现高库存，打折销售和窜货问题频发，此外销售 费用高涨，对公司业绩形成了较大压力。

21 世纪初—2011 年：公司积极寻求新的方式在销售渠道的广度和深度上进行拓展。2002 年，花王与传化合作， 成立杭州传化花王有限公司，借助其下沉渠道进行扩张，并于 2004 年大幅收缩在中国的直销网络，只保留对沿 海发达城市终端门店的直接对接。2011 年，又与上海家化合作，将“家庭护理事业部”的批发业务交由上海家化打理。借助上海家化在 1000 多个城市的销售网络，花王中国业务迅速发展，营业额增速回升。

2012 年之后：中国新零售的发展促使花王转战线上，开始重点通过电□商渠道实现渠道广度，其中包括与天猫、 京东等电商巨头合作、开设网上自营购物商城和与母婴店合作等。同时，电商渠道的兴起使花王不再需要借助 上海家化的销售网络便可实现产品在低线和内陆城市的下沉，因此于 2017 年，花王和上海家化正式结束代理合 作，将资源集中于打造线上销售体系。

总结：花王在中国的渠道建设历尽艰难，从零出发的探索较难兼顾渠道的深度和广度，在有限的经营资源下，公司 需要有所取舍。在渠道深度的建设上：花王坚持对沿海发展城市渠道的深挖，有利于更好的提高对重点城市终端门 店的掌控力，打造企业品牌形象，减少假货泛滥的行业现状。在渠道广度的拓展上：日本因为国土面积狭小、地理 上间隔不大，所以更容易进行广度的拓展；而中国ㄨ国土面积广阔，不同城市发展程度不尽相同，想要从零发展铺设 全国性的销售网络实属不易。中国新零售业态的改变和「电商的兴起为花王集团带来了全新的发展契机，国内主流电 商平台下沉到低线城市，覆盖面广，且建设成本相较其他渠道而言更少，电商渠道兴起为公司提供了建设兼顾广度 与深度的销∮售渠道的可能。

（四）品牌管理：深耕品牌力，定位中国高端个护市场

渠道的建设有利于公司品牌的塑造，同时良好的品牌也会为公司的渠道发展带来更多资源。花王公司致力于企业品 牌的塑造与传播，继而通过深入人心的企业品牌形象发展产品品牌。消费者谈到花王，第一印象就是花王洗发水、 花王纸尿裤塑造出的“温馨、贴心、清新、健康”的企业品牌形象，企业品牌在消费者心目中定位十分清晰，进而 花王再围绕个护领域推出不同功能与价格定位的新品牌商品，以实现事半功倍的效果。

以 Merries 妙而舒纸尿裤为例，公司通过“不会让孩子红屁股的纸尿裤”的产品定位夺取中国中高月收入的白领 妈妈们的心智，成功塑造公司的品牌形象，使◣花王企业的品牌渗透率和信任度在中国、日本等地迅速提升。此 后，公司迅速推出 Laurier 乐而雅卫生巾、Laurier 乐而雅经期裤、Relief 乐易舒成人纸尿裤等产品，借助成熟的 企业形象不断推广新的产品品牌，进而带动新品牌市场份额的有效增长。

中国纸尿裤市场发展空间大，外资企业占据主导地位。中国纸尿裤市场渗透率不断提升，2019 年达到 63.9%，但距 美国、日本等发达国家高达 90%的渗透率仍有较大增长空间，在纸尿裤行业的进入壁垒较低的情况下，本土品牌迅 速崛起，其中包括代工厂自创品牌、微商网红品牌与母婴渠道自创品牌。虽然外资品牌与本土品牌之间的竞争愈发 激烈，但因本土品牌存在产品质量参差不齐的现象，而国外的纸尿裤在国内市场上已经逐步建立了难以撼动的良好 口碑，因此目前外资品牌仍然占据着中↓国纸尿裤市场的前三名，分别为宝洁帮宝适（19.9%）、花王妙而舒（8.8%） 和金佰利好奇（7.7%）。

高端纸尿裤成未来趋势，公司将持续发力中国高端个护市场。我国纸尿裤市场向高端转移的原因有 1）我国人均可 支配收入不断增加叠加消费升级。2）育儿观念正在转变，85、90 后成为生育主力军▲，新一代母婴消费者更加注重 产品品质，对价格敏感度较低，愿意接受单价更高的母婴用品。因此我国纸尿裤行业正在向高端化的方向发展，本 土品牌中低端市场竞争力优势不再。2012 年至今，尤妮佳、大王、金佰利、花王、帮宝适等外资品牌不断推出单价 更高、质量更优的纸尿裤，高端产品的推陈出新引领中国纸尿裤市场向更高端迈进。

总结：花王坚持“企业品牌>产品品牌”的公司发展战略，先通过优质的产品塑造出健康、温馨的公司▂形象，待公司 形象深入人心后，再借助品牌力推广新产品。此外，随着消费升级与育儿观念的转变，中国个护市场（纸尿裤）高 端化发展趋势已定，龙头外资纸尿裤品牌通过不断推出单价更高的新产品维持公司形象与扩大利润率。面对行业』的 高端化趋势，花王积极研发新款↘高端纸尿裤，既有助于提高公司毛利率，也有助于强化公司高端的品牌定位。

四、以花王为鉴，看豪悦护理成长潜力

从花王的发展历程来看，花王的核心优势在于坚持创新的同时注重成本管控，同时不断优化渠道建设和加强品牌管 理，在当今激烈竞争的消费品市场屡创佳绩。豪悦护理以 ODM 代工起家，随着产品质量不断提升，影响力逐步加 大，公司开始推广自有品牌，但目前公司自有品牌业务占比较低。在渠道端，豪悦护理未来将通过拓宽电商平台覆 盖及发展更多代理商等方式发展多元化立体渠道体系建设；在营销端，豪悦护理在 ODM 业务稳步发展的基础上， 提升企业形象，扩大⌒　影响力，有利于未√来市场份额进一步提升。

（一）渠道端：豪悦护理发力线上，积极拓展多元化销售体系

花王公司在日本『、中国所进行的渠道建设分两个方向，一方面注重纵向的延伸，即通过对渠道的垂直整合，加强对 终端门店的掌控力；另一方面注重横向的延展，通过和上海家化的合▓作努力打造覆盖全国的销售网络。此后，随着 中国新零售业态的崛起及电商的发展，花王开始积极开拓线上业务，通过和天猫、京东等电商平台的合作实现公司 产品在中国低线城市的下沉。日本个护市场发展较为成熟，相较之下，中国市场快速崛起，电商占比迅速提升，下 文将通过对国内销售模式的介绍，展示豪悦护理的渠道建设方式。

1、国内渠道：新零售业态下，中国纸尿裤市场销售模式不断创新

中国纸尿裤市场销售模式不断创新，电商及新兴线下渠道发展迅速。以婴儿纸尿裤为例，目前中国主要的销售渠道 可分为三大类，1）传统线下渠道：主要为大卖场、连锁超市（KA），此类渠道特点为加价率低，以薄利多销为主 要策略。2）电商渠道：主要分两种模式，第一种是以天猫、京东为主的主流电商平台，此类电商平台高度重视母婴 品类的发展，正加大资源投入进行布局；第二种为母婴垂直电商，近年来，母婴垂直电商凭借其专业化和精准的服 务优势不断扩大市场占比。3）新兴渠道：主要可分为母婴专卖店、专卖连锁店和微商等模式。母婴连锁店凭借其高 端、专业化的服务叠加为顾客提供的一站式购物体验，加价率最高；微商是近年来快速兴起的一种母婴产品销售渠 道，通过招募孕妇销售产品，建立代理体系。

婴儿纸尿裤和美妆日化产品的电商渗透率实现快速增长。近年来，随着电商渠道的发展，中国实物商品网上零售额 不断增长，2019 年实物商品网上零售额≡达 85239.5 亿元，同比增长 21.4%，2015-2019 年实物商品网上零售额 CAGR 达 27.3%，增长强劲。其中婴儿纸尿裤（生活用纸）和美妆日化产品因其利于线上销售的产品▼特性，在天猫、京东、 淘宝等电商平台的销量迅速增长，电商渗透率提升较快，分别从 2011 年的 2.0%和 5.3%增长到 2019 年的 22.3%和 30.3%。

2、豪悦护理：线上线下多元布局，积极拓展多元化销售体系

公司凭借线上渠道销售为主的自有品牌，实现㊣渠道多元化。公司目前已经陆续布局了康福瑞、汇泉、好年、白+字、 希望宝宝、天生明星、Mamamia 等多个自有品牌， 2019 年自有品牌销售收入达到 1.62 亿元，同比增长 10.96%， 2017-2019 年 CAGR 达 9.22%，增长稳定。分渠道来看，自 2014 年起，公司逐步组建网络销售运营团队，通过国内 电商平台开展网络销售，目前线上销售是公司自有品牌产品的主要销售渠道，2019 年公司自有品牌线上销售额达 1.27 亿元，占总自有品牌销售额的比例为 78.83%。

公司抢夺新零售时代先机，拓展多元化销售体系。目前个护行业电商渗透率快速提升，营销和销售线♂上化趋势明显， 母婴专营连锁、电商平台、母婴垂直电商及微商等新兴渠道兴起。一方面，在新ㄨ零售业态背景下，以凯儿得乐、蜜 芽为代表的一批企业迅速崛起，具有突出的营销和渠道建设能力，但研发生产能力较弱，而豪悦多年来为金佰利、 尤妮佳、花王等全球著名跨国公司◥提供 ODM 服务，掌握了行业的先进生产技术和质量控制体系，公司凭借生产技 术优势与新兴国产品牌建立合作关系，继续提升 ODM 业务规模。另一方面，公司将在现有的天猫、京东、海拍客 等电商平台以及线下经销商的销售渠道上拓宽产品系列，推出更高端产品，并加强营销渠道开拓和营销网络建设， 比如拓宽电商平台覆盖，与更多母婴垂直平台、O2O 平台建立深入的合作关系，拓展线下销售渠道，发展更多代理 商，将自有品牌进驻更多商超、母婴店，借多元化立体渠道体系建设进一步增强公司整体竞争实力。

（二）营销端：紧抓国货崛起发展机遇，豪悦护理加大推广力度

花王多年来坚持优先打造企业品牌的发展理念，通过优质的产品塑造出“温馨、贴心、清新、健康”的公司形象。 此外，为适应中国纸尿裤行业的高端化趋势，公司多年来积极研发新款高端纸尿裤，在强化公司高端定位的同时， 提升公司毛利率。豪悦护理作为新一代崛起的国◥产企业，具备研发优势与质量保证，在中国吸收性卫生用品快速发 展的背景下，在 ODM 业务稳步发展的基础上，提升企业形象，扩大影↑响力，有利于未来市场份额进一步提升。

公司募集资金用于提升企业形象，扩大公司影响力。公司计划投资 2.01 亿元用于公司推广，此项目顺应国产吸收性 卫生用品崛起的市场趋势，通过多手段塑造公司形象，提高公司知名度和影响力。同时，通过开展多种形式的产品 线上和线下推广活动，培养消费者使用习惯，促进公司产品销售，提升公司市场份额。随着国产产品品质不断提升， 营销渠道的快速变革，和消费者对国货的信心逐步增强，公司迎来良好的发展机遇。